Jest Pan ekspertem zarządzania jakością i Lean. Powiedział Pan kiedyś, że samo zarządzanie przez jakość już nie wystarcza i w zarządzaniu firmą koniecznie należy uwzględnić elementy Lean. Czy to jest naprawdę takie ważne?

To jest bardzo ważne. Okazuje się, że zarządzanie przez jakość, to jest tylko jedna część całości, która skupia się na polepszaniu procesów, na redukowaniu zmienności procesów. Nawet w przypadku pięćdziesięcioprocentowej poprawy procesów w firmie okazuje się, że daje to niewielkie zmiany całościowe, działania nie przy noszące wystarczających efektów. Jest tak dlatego, iż okazuje się, że większość marnotrawstwa w firmach powstaje pomiędzy procesami. Rezerwa wydajności, produktywności nie polega na tym, aby pracownik pracował szybciej na swoim procesie, ale aby nie było marnotrawstwa pomiędzy procesami. Klasyczna klasyfikacja marnotrawstwa wymienia siedem elementów: marnotrawstwo czasu podczas oczekiwania na proces; procesy oczekujące na ludzi (a czas jest w firmie bardzo drogi bo pensje i koszt infrastruktury zależą od czasu); powtarzanie procesów (spowodowane tym, że właściciel procesu nie zadał sobie trudu, aby sprawdzić na czym klientowi wewnętrznemu naprawdę zależy i zrobił złą rzecz); nadprodukcja procesów wskutek braku koordynacji w firmie; produkowanie rzeczy niepotrzebnych; zapasy oraz niepotrzebny transport ludzi czy materiału między procesami. Te wszystkie kategorie występują pomiędzy procesami, które same w sobie mogą mieć dobrą jakość półwyrobu. Lean natomiast jest metodą nastawioną na doskonalenie produktywności całej firmy, a nawet więcej, produktywności całego łańcucha współpracujących firm. Lean pokazuje, jak łączyć indywidualne procesy dla uzyskania możliwie największej produktywności całości. Osiąga się ją poprzez efektywny przepływ pracy przez wszystkie stanowiska, bez marnotrawstwa. Tak, aby praca przebiegała bez zastojów, bez defektów, bez poprawek. Żeby materiał nie czekał na ludzi czy maszyny, ani ludzie czy maszyny na materiał. Żeby wszystko szło sprawnie jednym ciągiem w celu zminimalizowania czasu i kosztów. Pierwszą osobą, która spopularyzowała Lean był James Womack. Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. On pokazał światu, czym jest Lean. Jest to intelektualna nadbudowa metody Just-in-Time (JIT), udoskonalonej w Toyota Production System (TPS), w której jakość oraz wszystkie te rzeczy, które rozumiemy jako zarządzanie przez jakość, zwane Kaizen, są tylko jednym z elementów. Działając zgodnie z tzw. Pięcioma Zasadami Lean, o których powiem za chwilę, oraz wdrażając elementy TPS, jesteśmy w stanie wyłapać ogromną ilość marnotrawstwa i przeciwdziałać różnym problemom, które zdarzają się w każdej firmie, a także obniżyć koszty całościowe i skrócić czas wykonania zamówienia o niewiarygodne 50-90%, jednocześnie poprawiając jakość produktu oraz nastroje w pracy. Przy tym od nikogo nie wymaga się, aby pracował szybciej, ale wszyscy muszą pracować bystrzej. Gdy problemy w indywidualnych procesach przybierają charakter jakościowy, to wtedy mamy do czynienia z zarządzaniem przez jakość. Gdy problemy dotyczą produktywności, przepływu, planowania i koordynacji pracy, to wtedy mamy do czynienia z Lean. Obydwie sprawy są ściśle sprzężone. Nie może być mowy o produktywności bez wysokiej jakości procesów, nie może też być mowy o zadowoleniu klienta bez zrozumienia produktywności. Proszę sobie przypomnieć ogromną rewolucję w produkcji, którą zapoczątkował Henry Ford. Poprzedni styl pracy, zwany rzemiosłem, w którym pracownicy coś tam indywidualnie dłubali dłutem czy śrubokrętem w metalu, bez wielkiej koordynacji, Ford zamienił na przepływ aktywności na taśmie, co jest koordynacją doskonałą. Ustawił maszyny w pewnej logicznej kolejności, podzielił całość pracy na tak zwany takt time, równy rytm, aby każda wykonywana czynność trwała tyle samo czasu. W ten sposób umożliwił zaistnienie przepływu i zwiększył produktywność o niewiarygodne 90%. To mu pozwoliło na dramatyczną obniżkę cen samochodu i ogromne zarobki. Lecz jego system działa tylko przy produkcji masowej jednego wyrobu. Lean to rozszerzenie tego pojęcia na produkcję masową krótkich serii, a nawet produkcję jednostkową, taką jak jeden satelita czy jeden projekt. Lean stosuje się zarówno w produkcji, jak i w projektach, czy w każdej pracy biurowej. Lean stosuje się na wszystkich etapach życia produktu, od pomysłu, poprzez projektowanie, produkcję, serwis, aż do końca życia produktu. Można uogólnić, że Lean stosuje się we wszystkich zadaniach opartych na logice. Lean nie stosuje się tylko do rzeczy niemierzalnych, takich jak emocje.

Wspomniał Pan o tzw. procentowym udziale zarządzania jakością. Czy ma to takie samo zastosowanie oraz czy te same proporcje występują w firmach z Europy Wschodniej i Środkowowschodniej, jak w firmach zachodnich?

Opowiem Panu o ciekawej obserwacji na ten temat. Niedawno miałem spotkanie w Stanach Zjednoczonych z jednym z dyrektorów Toyoty w Kalifornii, który poprzednio otworzył i prowadził fabrykę Toyoty w Wałbrzychu. W naszej rozmowie poprosiłem go o porównanie różnych układów produkcyjnych oraz jakości pracy ludzi w tych krajach, w których działał, i muszę powiedzieć, że zaszokował mnie. Powiedział, że po Japonii najlepsza, absolutnie najlepsza, grupa pracowników była w Polsce, a on miał już porównanie z kilkoma krajami rozwiniętymi. Nie mówił tego jako komplement, chyba nawet nie wiedział, że jestem Polakiem. Powiedział, że Polacy okazują się najbliżsi mentalności Japończyków, jak to sformułował: ze swoim entuzjazmem do pracy i pozytywną postawą, ale pod warunkiem, że przejdą długie intensywne szkolenie w metodzie TPS. Jest rzeczą znaną, że TPS odnosi niesamowite wyniki w podnoszeniu jakości pracy zespołowej oraz motywacji pracowników, co przekłada się na produktywność, jakość i nastrój w pracy. Choć to w zasadzie metoda produkcyjna, zawiera ona w sobie wiele elementów psychologii. Do tej pory żadna firma nie była w stanie dorównać Toyocie w tym zakresie i dlatego Toyota jest uważana przez fachowców za firmę niedoścignioną. Jej wyniki ekonomiczne na całym świecie to potwierdzają. W samej jakości samochodów wiele firm dogania Toyotę, ale nie w wynikach ekonomicznych i w zadowoleniu pracowników.

Czy podejścia Kaizen i Lean można uznać za tożsame, czy można je ze sobą porównywać?

Jak wspomniałem wcześniej, Kaizen jest tylko jednym z wielu elementów Lean czy TPS. Jest to metoda ciągłej poprawy. Lean to dużo szersze pojęcie, to jest uogólnienie dobrze znanej metody JIT przy udoskonaleniu metodą TPS. Porównywanie Kaizen i Lean to jak porównywanie nogi ludzkiej do całego ciała.

Wróćmy zatem do wspomnianych pięciu zasad Womacka, które składają się na, stworzone przez niego, podejście Lean.

James Womack zorganizował Myślenie Lean w pięć zasad:

1) wartość,
2) strumień albo mapowanie wartości dodanej,
3) przepływ,
4) ciągnięcie
5) doskonałość.

Każda z nich jest krytycznie ważna dla produktywności całościowej. W przypadku wartości, chodzi o to, że zanim zaczniemy cokolwiek projektować czy cokolwiek wytwarzać, czy to w biurze, czy w fabryce, mamy moralny wręcz obowiązek doskonale zdawać sobie sprawę z tego, czego nasz klient potrzebuje. Chodzi tu zarówno o klienta wewnętrznego, czyli innego pracownika, który przejmuje wynik mojej pracy i coś z tym dalej robi, jak i klienta zewnętrznego, końcowego Nasz klient jest jedynym, który określa, co jest a co nie jest wartością. Producent, czy to firma czy pracownik, ma absolutny obowiązek podjąć każdy możliwy wysiłek, który pomoże zrozumieć, na czym ma polegać wartość w oczach klienta. Jeżeli tego zrozumienia brak, wytwarzamy wówczas coś, co wydaje się dobre nam, ale niekoniecznie klientowi. Bardzo dużo firm nie potrafi tego zrozumieć, w wyniku czego dziwią się, że klient odrzuca to, co dostarczyli. Zrozumienie potrzeb klienta już na samym początku sprawia, że nie ma potem niepotrzebnych powtórek, przeróbek, odrzutów, marnotrawstwa, nie ma też odrzuconych kontraktów czy spraw sądowych. Podkreślam, że stosuje się to zarówno do transakcji pomiędzy pracownikami, w których jeden staje się producentem wartości a drugi odbiorcą, jak i pomiędzy firmą i klientem końcowym. Drugą zasadą Lean jest Value Stream Mapping, czyli mapowanie strumienia dodawania wartości. Odnosi się ona do graficznego rozrysowania całego planu aktywności, czynności, procesów, które należy wykonywać w odpowiedniej kolejności. Mapowanie nie może dotyczyć tylko jednej firmy, musi być rozpięte na wszystkie firmy, które kooperują ze sobą, od początku do końca, poczynając od surowców, a na dostawie do klienta kończąc, choć wdraża się je segmentami. Jeżeli nie zrobimy tego kompleksowo, to okaże się, że jeden z dostawców surowców potrafi nam zawalić całe działania. Krótko mówiąc, mapowanie strumienia wartości jest to planowanie. Bardzo dokładne, detaliczne rozplanowanie wszystkich czynności, niezbędnych do osiągnięcia zamierzonego wyniku pracy. Wszystko powinno zostać precyzyjnie zaprojektowane. Począwszy od tego, co ma być zrobione, poprzez to, w jakiej kolejności oraz w jaki sposób, z użyciem jakich środków i procedur, w jakim czasie, jakim wysiłkiem ludzi i sprzętu, itd. To wszystko powinno być rozrysowane graficznie, na dużej ścianie, w najdrobniejszych szczegółach. Mapowanie to praca zespołowa z udziałem kluczowych pracowników. Po wykonaniu całego planu mapowania wartości, staje się on oczywisty dla wszystkich i gotowy do przepływu. Niestety niewiele firm to robi, ale te, które podejmują ten wysiłek zdecydowanie królują na rynku. Inne natomiast z grubsza tylko obierają sobie kierunek działań i później manewrują pomiędzy przeszkodami, zarządzając ad hoc. No i mają takie wyniki produktywności i konkurencyjności, jakie mają.

Jaka jest tego przyczyna? Czy są nią koszty?

Lean sprzężone z jakością jest najtańszą metodą. Toyota na przykład zarabia spore pieniądze na swoim najtańszym samochodzie, gdy dla porównania inna znana firma amerykańska z branży samochodowej, chcąc coś zarobić, musi sprzedać samochód rzędu powiedzmy 23-27 tysięcy dolarów, czyli dwa razy drożej. Dlatego w chwili obecnej firma ta, i kilka podobnych, sprzedaje, a raczej, można powiedzieć, że desperacko wpycha na rynek duże i drogie samochody, bo to jest dla niej jedyna szansa zarobku, ale takie produkty nie mają racji bytu, przy tak drogiej benzynie. Toyota jest najbardziej Lean firmą na świecie. I co ciekawe, Toyota nie stosuje, tak częstych w tym przemyśle, zwolnień grupowych. Oni rozrastają się w sposób zrównoważony.

Trzy lata temu zwiedzałem jeden z zakładów tej firmy i byłem pod ogromnym wrażeniem rozwiązań opartych o Lean czy Kaizen. Wyniki finansowe Toyoty mówią same za siebie.

Toyota jest uznana przez ekspertów za najlepszą korporację na świecie, biorąc pod uwagę – całościowo – wzrost rynku, zadowolenie klienta, stabilność zatrudnienia, warunki pracy i zarobek. W chwili obecnej jej kapitalizacja jest sześciokrotnie większa na rynku amerykańskim niż wszystkich innych amerykańskich firm samochodowych razem wziętych. Pracownicy naprawdę nie chcą opuszczać Toyoty, oni kochają pracę w Toyocie. I to co mówię to nie jest propaganda liberalna tylko szeroko znany fakt. Przy okazji należy wspomnieć – nie jest prawdą, że w Japonii wszystkie firmy są takie jak Toyota. Toyota jest wyjątkiem nawet na skalę Japonii. Toyota i Honda, coraz bardziej Nissan i kilka innych są wyjątkami, reszta firm nie ma aż takich osiągnięć. To nie są metody Japonii, ale Toyoty i Hondy. Następna zasada to przepływ. Jak już mamy plan, to musimy zadbać o to, żeby praca przepływała z jednego stanowiska na drugie, o takiej jakości, w takim tempie, czyli właśnie Just-In-Time, w jakim jest to konieczne. Bardzo ważne, żeby przepływ odbywał się z jedną prędkością, od początku do końca, bez przestojów, bez zwrotów. Czyli tak jak na taśmie produkcyjnej. Przy produkcji powtarzalnej, taśma z półwyrobami porusza się przez wszystkie stanowiska w jednym tempie, zwanym takt time. Przy produkcji jednostkowej sama praca porusza się poprzez stanowiska w równym tempie. Zasada jest taka sama w pracy biurowej, jak i na taśmie. Chodzi o to, aby był przepływ, a nie zastój, czy poprawki. Czyli żeby był Lean, a nie rzemiosło. Czwartą zasadą jest Pull. Możemy to przetłumaczyć jako ciągnięcie, wyciąganie wyników pracy ze stanowiska przed moim stanowiskiem, wówczas gdy ja jestem już na to gotowy. Sprzężony z Pull jest też sygnał Kanban - jest to sygnał, który mówi „jestem gotowy na Twój półwyrób, daj mi go”. Chodzi o to, żeby odejść od strasznie skomplikowanego systemu detalicznego sterowania produkcją, w którym wszystkie sygnały, decyzje, plany idą z centrali we wszystkich kierunkach organizacji. Jest to tzw. centralne planowanie. To jest praktycznie niewykonalne i dlatego firmy oparte na centralnym sterowaniu nigdy nie osiągną wysokiej produktywności. W Polsce wszyscy dobrze wiedzą, jak działało takie planowanie w czasach komunizmu. Ono nie działało nie dlatego, że celem władzy w tym okresie było działanie na szkodę społeczeństwa, ale dlatego, że jest ono po prostu niewykonalne. Nie da się tego zrobić dobrze. Toyota po prostu zdała sobie z tego sprawę. Zastąpiła centralne planowanie ruchów na produkcji, oraz systemy takie jak MRP, MRP2 czy ERP, czymś niebywale prostym, mianowicie sygnałem – od procesu na dole strumienia wartości, do następnego procesu na górze strumienia – o gotowości do otrzymania półwyrobu. Sygnałem może być nawet machnięcie ręką. Jest to informacja, dla drugiej osoby, że może zacząć swoją część pracy. Po tym sygnale przekazanym w górę strumienia materiał dosłowny, czy w formie biurowej, zaczyna przepływać w dół strumienia. Wdrożenie Pull to wyższa szkoła jazdy. Wpierw musi zaistnieć cała seria czynników doskonalących: konieczny jest dobrze działający przepływ, dobra jakość procesów, ich mała zmienność czyli wysoki stopień przewidywalności ich wyników, zarówno pod względem jakościowym, jak i czasowym, a także z punktu widzenia wysiłku ludzkiego, jak i duża ilość szkoleń. Kolejną i zarazem ostatnią zasadą jest doskonałość, perfection. Nie oznacza ona, że cały system już stał się doskonały. Chodzi raczej o to, żeby w tym systemie przepływu wszystkie niedoskonałości stawały się natychmiast widoczne i denerwujące dla każdego. Kiedy niedoskonałości stają się widoczne, ludzie zaczynają działać w kierunku ich naprawy. To staje się naturą ludzką. Można to odnieść analogicznie do następującej sytuacji: jeżeli mamy czystą podłogę i nagle zobaczymy na niej kawałek śmiecia, kawał zgniecionego papieru, którego nie sposób nie zauważyć, większość ludzi, w sposób naturalny, nie myśląc o tym, schyli się, podniesie i wyrzuci go do kosza. Natomiast proszę sobie wyobrazić ogromny bałagan w wielu fabrykach, gdzie takich śmieci są tysiące, możemy się z tym spotkać na ulicach, zaśmieconych ulicach i…

…przestajemy je zauważać?

Przestajemy zauważać. W momencie, kiedy ktoś jeszcze wyrzuci na podłogę przy maszynie taki śmieć, to on staje się niewidoczny w masie innych. I to jest właśnie ten system perfekcji, doskonałości. System takiego wyczyszczenia spraw, że wszystkie problemy, opóźnienia, spiętrzenia, zbyt duże zapasy, czy też przestoje, awarie, wszystko nagle zaczyna być totalnie zauważalne, denerwujące i motywuje ludzi do poprawiania i udoskonalania. To są te zasady.

A jakość? W którym miejscu zachodzi sprzężenie z jakością?

Przy piątej zasadzie, przy tej doskonałości, przy tym ciągłym, non-stop odkrywaniu różnych problemów w przepływie. Jakieś problemy zawsze występują w przepływie, w jakimś procesie, nawet w najlepszych firmach, nawet w Toyocie. Po zauważeniu, który proces jest źródłem problemu, w celu jego poprawy, sięgamy do kompleksowego narzędzia, jakim jest zarządzanie jakością. Jest tu cała gama środków. Od najprostszych inicjatyw samego pracownika czy małej grupy pracowników (zespołu Kaizen), po metody bardziej kompleksowe, w tym korporacyjne Six Sigma, statystyczne karty kontrolne, czy też optymalizację procesu metodą projektowania eksperymentów itd. Zawsze zaczynamy od najgorszego procesu, poprawiając jego niekontrolowaną zmienność, defekty, czy przestoje. To wszystko musi się odbywać w ramach zdrowych stosunków ludzkich, które są absolutnie potrzebne w Lean. Szkolenia z Lean dają tę oprawę. W tradycyjnym systemie, w którym tylko szef jest „mądry”, a robotnika traktujemy jako zwykłego „robola”, który jest za głupi, aby myśleć i ma tylko na tej maszynie zasuwać, daje mu się konkretną ilość do wyrobienia na konkretny dzień. A że na ogół ta ilość przekracza możliwości pracownika, to on chrzani jakość, idzie tylko na ilość, a po drodze nienawidzi managerów. Przy tej metodzie nie sposób osiągnąć dobrych wyników pracy, dobrej produktywności czy jakości.

Widzimy tutaj elementy społecznej odpowiedzialności, która stała się modna, można nawet powiedzieć, że staje się integralnym elementem systemów zarządzania jakością.

Tak, na pewno tak. Ale tak naprawdę chodzi o zwyczajny szacunek ludzki. Podkreślanie szacunku, podkreślanie dobrych stosunków ludzkich, dobrej pracy zespołowej. Uważa się, że poza normalnym planowaniem przyszłości działu, najważniejszą rolą szefa jest wspomaganie pracowników w ich wysiłku wspomagania przepływu wartości. Sprawy ludzkie są absolutnie najważniejsze, dużo ważniejsze od maszyn czy surowców.

Ujawnia się tu prostota Lean, o której Pan wspominał. Chciałbym jednak wrócić do Toyoty. Zwiedzając ten zakład, widać dramatyczne różnice pomiędzy organizacją linii produkcyjnych tej firmy i innych firm, które posiadają systemy certyfikowane.

Tak, Toyota jest uważana za arystokrację produkcji. Początki wyglądały następująco: Japonia była zdewastowana działaniami wojennymi i Pan Taiichi Ohno, ówczesny Wiceprezydent Toyoty ds. Technicznych, pojechał do Stanów Zjednoczonych, żeby zobaczyć, jak się tam produkuje samochody. Po przestudiowaniu sposobu działania produkcji w kilku firmach, wrócił i przedstawił raport ówczesnemu Prezydentowi Toyoty, Panu Toyoda. W swoim sprawozdaniu stwierdził, że amerykański system jest ogromnie marnotrawny, że jego wdrożenie w produkcję Toyoty spowoduje szybkie bankructwo, a zatem trzeba wymyślić coś innego, bardziej odchudzonego, produktywnego. No i wymyślił. Zajęło mu to ponad 30 lat. Na początku nazywano to nowe podejście Just-in-Time, a po udoskonaleniu czynnikiem ludzkim – Toyota Production System, by na końcu, dzięki geniuszowi Womacka, uogólnić to jako Lean, który stosuje się do wszystkich czynności w pracy, nie tylko w produkcji i jest metodą myślenia. Chciałbym przytoczyć tu tekst misji Toyoty: „Podkreślając pracę zespołową, będziemy bezpiecznie budować samochody o najwyższej jakości, przy najniższych kosztach, aby przynieść korzyści naszym klientom, pracownikom, środowisku oraz udziałowcom”. Kolejność tych słów nie jest przypadkowa, jest zamierzona i bardzo ważna. Na początku mamy teamwork, czyli stwierdzenie, że praca zespołowa, współpraca ludzi, jest dla Toyoty najważniejszym elementem ich misji. Samo to jest unikalne w firmach i dlatego właśnie Toyota ma unikalne wyniki. Nie chodzi o to, żeby mieć kilku genialnych szefów, którzy kierują masami robotników, ale żeby zwyczajni ludzie nauczyli się współpracować ze sobą, podejmując mądre decyzje i rozwiązując problemy sami. Następnie są sprawy bezpieczeństwa, najwyższa jakość, najniższy koszt, w tej kolejności. Potem jest wskazanie, kto z tego ma korzystać, w kolejności: klienci, potem pracownicy, środowisko, a dopiero na samym końcu jest profit, zarobek dla udziałowców. Przez to, że nie nastawiają się na zarobek, mają tego zarobku ogromną ilość. Osiągają go przez zadowalanie tych wszystkich grup. Natomiast firmy, które w sposób prymitywny nastawiają się tylko na robienie pieniędzy, ignorując te grupy, tych pieniędzy zarobić na dłuższą metę nie potrafią.

Ale czy nie uważa Pan, że sukces Toyoty powstał w pewnym specyficznym momencie, tuż po wojnie? Obecnie, opierając się na zasadach obowiązujących chociażby na rynku polskim, który jest specyficznym rynkiem, kształtującym się, o zachwianej płynności finansowej, gdzie nawet zasady rzetelności dopiero się kształtują, czy jest możliwe osiągnięcie podobnego sukcesu?

Wiem od moich kolegów amerykańskich, którzy działają w Polsce, jak i z mojego własnego doświadczenia, że istnieją już tutaj doskonale działające fabryki i biura, które przecież działają w polskich warunkach, współpracując z bankami w Polsce, z polskimi pracownikami, z polskimi dostawcami, wśród polskich uwarunkowań. Czyli, że jest to możliwe.

Chciałbym wspomnieć o JIT. Powiedział Pan, że Lean jest rozwinięciem TPS i JIT, natomiast dopiero teraz obserwujemy w Polsce początki zainteresowania metodą JIT, pojawiają się pierwsze publikacje. Czy nie jesteśmy w pewnym sensie opóźnieni?

Poza wyjątkami, jesteście. Dopiero teraz zaczyna być widoczne szerokie zainteresowanie Lean w przemyśle, choć moje wykłady o Lean w Polsce zacząłem już 8 lat temu. Z tego co wiem istnieje silny ośrodek Lean na Politechnice we Wrocławiu. Jeżeli chodzi o Warszawę, to chyba brak jest jeszcze zainteresowania tą metodą. Wydaje mi się, obym się mylił, że moje wykłady na uczelni im. Koźmińskiego w Warszawie są pierwszymi na ten temat. Osobiście próbowałem zainteresować różne ośrodki tym zagadnieniem, ale jak na razie nie widzę dużego odzewu. Natomiast w Stanach o Lean mówi się bardzo dużo od ponad dziesięciu lat. Więc chyba rzeczywiście jesteście troszkę opóźnieni, ale znając Polskę bardzo szybko to nadrobicie. Tak jak nadgoniliście w wielu innych dziedzinach, np. w przypadku telefonii komórkowej. Byliście bardzo opóźnieni i wskoczyliście od razu na wyższą półkę.

Dużo Pan podróżuje po świecie, szkoląc i występując na konferencjach. Czy Pana zdaniem nadal, tak jak dwadzieścia, trzydzieści lat temu, wyraźnie zaznaczone są różnice pomiędzy zachodnim – amerykańskim i wschodnim – japońskim modelem zarządzania jakością?

Nie. Istnieją tylko dobre oraz złe firmy w tych krajach. Toyota zniszczyła mit, który zakładał, iż japońskie metody są nietransferowalne do Ameryki, na przykładzie spółki, w którą weszła z jedną z wielkich amerykańskich firm samochodowych. Owa firma uprzednio wybudowała bardzo nowoczesną fabrykę w dość biednej dzielnicy pod San Francisco. Od początku panowały tam okropne stosunki ludzkie. Nowych pracowników na dzień dobry witano słowami, tutaj cytat: „jesteście dla nas jak papier ścierny, jak się zużyjecie to pójdziecie won i weźmiemy następnych”. Wynik był przewidywalny. Od początku częste były sabotaże, podła jakość, dużo reklamacji, konflikty ze związkami zawodowymi i pomiędzy pracownikami. Linia często stała w poniedziałki i piątki z powodu nieobecności wielu robotników. Po kilku latach starań firma zdecydowała się fabrykę zamknąć, twierdząc publicznie, że ci pracownicy do niczego się nie nadają. Akurat to był moment, gdy Toyota chciała otworzyć pierwszą fabrykę w USA i zaproponowała wykupienie tej fabryki. Oryginalny właściciel wahał się i okazał się na tyle mądry, aby – zamiast sprzedaży – zaproponować spółkę. Po negocjacjach zgodzono się na neutralną nazwę fabryki: New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI). Toyota zastrzegła sobie, że musi mieć 100% kierownictwa, kadry zarządzającej. Tak też się stało. Drugi wspólnik dał całą infrastrukturę i maszyny. Toyota zatrudniła prawie tych samych pracowników, prawie pięć tysięcy ludzi, z tym samym związkiem zawodowym, UAW. Natychmiast wysłała 600 osób na 60 dni szkoleń do Japonii, a resztę przeszkolono na miejscu w zakresie TPS i Lean. Fabryka rusza. Dwie linie, jedna linia Toyoty, druga – identyczna, pod nazwą tej amerykańskiej firmy. Identyczne samochody, z identycznymi częściami, identyczni robotnicy. I nagle fabryka okazuje się być gigantycznym sukcesem, pod każdym względem: jakości samochodów, produktywności, zadowolenia pracowników i stabilności pracy. Od razu przeskakuje wszystkie poziomy i staje się porównywalna z fabrykami Toyoty w Japonii. To doświadczenie pokazało, że nie chodzi o kraj, o złych pracowników, ani o agresję związków zawodowych, tylko o jakość zarządzania, o poziom, wiedzę i priorytety kierownictwa. O zarządzanie, które polega na wydobywaniu najlepszych cech ludzkich, na szacunku, dogłębnym szkoleniu. Tam się zaleca ludziom, aby rozwiązywali problemy i konflikty na najniższym szczeblu, bez interwencji szefa. Tam się podkreśla istotę bezpośredniej komunikacji. Szef wchodzi dopiero, gdy pracownicy nie mogą sobie dać sami rady lub dojść do porozumienia między sobą. W tej sytuacji kierownik czy dyrektor są głównie po to, żeby wspomagać ludzi w ich wysiłku wspomagania przepływu i jakości. Każdy robotnik ma tam na taśmie do dyspozycji trzy przyciski: zielony, żółty i czerwony, które zapalają odpowiednie światła. Gdy proces działa normalnie, świeci się zielone światło. W momencie, gdy coś złego zaczyna się dziać, robotnik zapala żółte. Szef to widzi, ale jednocześnie jest to dla niego sygnał, że pracownik jakoś daje sobie radę. Jeżeli pracownik widzi problem, z którym nie jest w stanie sam sobie poradzić, albo zaważa jakikolwiek defekt, zapala czerwone światło, co zatrzymuje taśmę. Szef natychmiast przychodzi, pomaga, nie krzyczy, nie krytykuje, nie robi z robotnika ofiary. Brak zostaje usunięty, taśma rusza, pracownik zostaje pochwalony, że szybko zareagował na problem. Jeżeli nie daje się procesu ustawić jak należy, wniosek jest taki, że proces został źle zaprojektowany lub pracownik źle przeszkolony, co przecież jest w gestii kierownictwa. To jest istota metody TPS. Metoda wydobywania najlepszych cech ludzkich. W Toyocie nie wolno wypuścić wybrakowanego elementu w dół strumienia. Wszystko co przepływa jest dobre. I wtedy nie potrzeba mieć masowej kontroli jakości na końcu linii produkcyjnej. Wszystko tam jest dobre. I to się stało w amerykańskiej fabryce Toyoty. I w odpowiedzi na Pana pytanie, czy są różnice między amerykańskimi czy japońskimi fabrykami – nie ma. Jeżeli się dobrze zarządza, to nie ma różnicy. Pracownicy, czy to amerykańscy, czy japońscy, czy polscy, są po prostu ludźmi i te same międzyludzkie relacje mają zastosowanie wszędzie.

Z drugiej strony warto pamiętać, że firma ta, ten amerykański partner, miała kłopoty związane nie tylko ze stosunkami z pracownikami, ale również z dostawcą. Nie wiem, z czego to wynikało, być może z braku dywersyfikacji dostawców.

Nie wydaje mi się, żeby dywersyfikacja była pożądanym elementem. Wręcz odwrotnie. W tej nowej dziedzinie wiedzy, którą się nazywa Lean Supply Management, czy Lean Supply Network, jak najbardziej podkreśla się partnerskie stosunki z krytycznymi, starannie wybranymi dostawcami. Dywersyfikacja dostawców to wcale nie jest metoda, wręcz odwrotnie. Chodzi o to, żeby istniały partnerskie zasady, żeby dostawca solidnie dostarczał to, co jest firmie potrzebne, wtedy, gdy jest to potrzebne, w takiej ilości, jak potrzeba, za cenę ustaloną przez obie strony oraz w doskonałej jakości. I to wymaga partnerstwa i doskonałej, częstej komunikacji pomiędzy stronami. Dywersyfikacja to wynik braku zaufania, braku partnerskich stosunków. Firma nie ufa żadnemu dostawcy, wobec tego ma ich trzech, czterech, pięciu i nastawia ich przeciw sobie w celu szantażowania kosztami, kontraktami. Najlepszą metodą jest mieć zaufanego wieloletniego dostawcę, który działa tak, jak gdyby był częścią naszej firmy.

Faktycznie, przykładem takiego działania może być polityka sieci handlowych. Gdybyśmy spróbowali zmierzyć satysfakcję dostawców, to zapewne byłaby ona na bardzo niskim poziome.

To, o czym tu mówimy, to są stosunki międzyludzkie. To tak jak z rodziną, z którą chcemy mieć dobre układy. Z taką samą sytuacją mamy do czynienia pomiędzy dostawcą a kupującym. Ludzie są tu i tam, na tym to polega. Wszystkie komercyjne stosunki, to są stosunki pomiędzy ludźmi, a przy tym przepływa trochę materiału, trochę pieniędzy, trochę papieru lub sygnałów elektronicznych. Tak, że im bardziej partnerskie stosunki w tej całej ogromnej sieci transakcji handlowych, tym lepiej. Zdrowe stosunki pomiędzy dostawcą a firmą kupującą oparte są na partnerstwie, zaufaniu, wieloletniej współpracy i dobrej woli. Toyota ma to doprowadzone do perfekcji, choć zajęło to sporo lat i jest ciągle usprawniane. Nie morduje swoich dostawców niskimi cenami, wprawdzie żąda niskich cen, ale nie w taki sposób, żeby dostawcę wykończyć, tylko tak, żeby stworzyć z tego dostawcy wieloletniego, zaufanego partnera, o wysokim stopniu produktywności, któremu nie trzeba sprawdzać jakości, bowiem jest ona stale dobra, który dostarcza JIT, który nie zawala dostaw, z którym miło się prowadzi interesy. Antytezą takich relacji jest właśnie ta firma, która weszła z Toyotą do spółki, o której mówiłem wcześniej. Tam nie było zdrowych relacji z dostawcami. Ta firma miała tendencję, by zwalać całą winę za niepowodzenia na robotnika, na związki zawodowe, na wysokie koszty emerytur i ubezpieczeń medycznych.

Czyli wszystko skupia się na kosztach? Czy zatem Lean manufacturing jest urzeczywistnieniem tezy, że jakość jest za darmo?

Jest takie hasło, ale muszę powiedzieć, że troszkę się niekomfortowo z nim czuję. Dobra jakość zawsze jest tańsza od złej jakości w końcowym rozliczeniu, pod warunkiem, że myślimy długodystansowo. Ale czy jest za darmo? To jest raczej takie hasłowe sformułowanie, które nie daje pełni obrazu. W przypadku przywoływanej już fabryki amerykańskiej, zanim weszli do spółki z Toyotą, ich fiasko wynikało nie tylko z kosztów ponoszonych na emerytury czy opiekę medyczną, ale głównie z tego, że system był straszliwie ociężały, nieefektywny, z ogromnymi kosztami naczelnego zarządzania, z ogromną arogancją tych ludzi i przekonaniem o tym, że firma z nadania i z rozpędu jest najlepsza i nie musi się wcale starać. Przez bardzo długi czas w ogóle się nie starali, robili bardzo złe samochody, o złej jakości, źle wyglądające. Kolejną przyczyną, bardzo ważną w przypadku produkcji samochodów, czy innych skomplikowanych systemów, jest czas wykonania projektu. Jeżeli mamy setki, tysiące inżynierów, techników, biorących udział w projektowaniu nowego auta, to kwestia, czy ponosimy ich koszty przez okres poniżej jednego roku, jak w Toyocie, czy przez kilka lat, jak w amerykańskich firmach, powoduje, że koszty tego projektu są dramatycznie różne, o kilka miliardów dolarów. Później te koszty trzeba sobie odbić przy sprzedaży samochodu i to jest główny powód tej różnicy cen i dochodów. To jest powód, dlaczego jedna firma zarabia tylko na drogich samochodach, podczas gdy Toyota nawet na małym samochodzie. Dzięki starannemu wypracowaniu umiejętności projektowania, Toyota jest w stanie zaprojektować samochód w ciągu 9-12 miesięcy, natomiast w Ameryce trwa to zdecydowanie dłużej. Dlaczego Toyota tak wspaniale projektuje? Między innymi dlatego, że używa metody Lean we wszystkich obszarach działania, w tym w projektowaniu.

Jaką rolę odgrywa jakość w dobie globalizacji?

Jakość jest absolutnie konieczna w dzisiejszych czasach. Nie może być mowy o tym, by firma działała sprawnie, efektywnie i była konkurencyjna na globalnym rynku, nie mając dobrej jakości produktów i procesów. To jest warunek konieczny, żeby w ogóle zacząć konkurować, ale niewystarczający. Obok jakości musi istnieć system Lean, tzn. nastawienie się na produktywność, minimalizowanie kosztów całościowych, wyłapywanie marnotrawstwa, prędkość w dostawie zamówienia, wartość – dostarczanie dokładnie tego, czego klient chce. Jeżeli na to się nie nastawimy, to nie mamy żadnych szans na globalnym rynku. Dzisiejsze koszty informacji są żadne, transportu małe, a zatem, czy firma kupuje od dostawcy w Mińsku Mazowieckim, czy w Chinach, to jest minimalna różnica. Kupi od lepszego. Dzisiaj klientowi zależy tylko na czterech rzeczach: niskich kosztach, dobrej jakości, szybkiej dostawie i uśmiechu obsługi. Inne kwestie nie liczą się. Na swoich wykładach, często żartobliwie mówię, że firmy, które przechodzą ogromną restrukturyzację, polegającą na tym, że zmienia się jedną pionową strukturę na drugą, nic tym nie osiągają. Tylko ta restrukturyzacja ma sens, która wspomaga cechy, których oczekuje klient. Mówimy tutaj o horyzontalnym przepływie wartości dodanej, o zamianie zamówienia klienta na dostawę, poprzez różne funkcje w firmie i taki podział obowiązków pracowników, który wspomaga przepływ. W Lean uważa się, że prawdziwym szefem, tym, który ma kierować wszelkimi działaniami firmy, powinien być przepływ. Przepływ potrzebuje ludzi. Pracownicy powinni wspomagać przepływ, a nie wspomagać się wertykalnie, w celu podwyższania swojego ego, zaspokajania własnych ambicji, umacniania własnych działów kosztem innych. Te wszystkie podziały pionowe są destrukcyjne dla konkurencyjności. Lean obsesyjnie nastawia się na wspomaganie horyzontalnego przepływu wartości.

W tym horyzontalnym przepływie wartości bardzo istotną rolę odgrywa motywowanie pracowników? Jak zatem motywować pracowników? Czy gratyfikacja finansowa to dobry sposób?

Tak. Przodujące firmy mają ten system wdrożony elastycznie. Toyota ma silny system premiowania pracowników za poprawę, za sugestie poprawy. Na najniższym poziomie, indywidualni pracownicy otrzymują bonus za wdrożenie poprawy, którą sami zaproponowali. W NUMMI około 90% pracowników w pierwszym roku po przeszkoleniu zasugerowało poprawę, otrzymując za to premie w wysokości od pięciu do tysiąca dolarów. Od każdej otrzymanej przez pracownika nagrody szef zawsze dostawał 5%, po to, żeby motywować kierowników, by powiedzieli „tak”, zamiast „nie”, kiedy robotnik przychodzi z propozycją poprawy. To wszystko razem dało doskonałe wyniki. Nie sposób, aby szefowie byli w stanie sami wymyślić tyle usprawnień. Dla tego ilość usprawnień w Toyocie jest dużo większa niż u konkurencji. Następny poziom poprawy to zespół Kaizen. Oznacza on małą grupę ludzi, która jest właścicielem jakiegoś procesu, np. przy typowym problemie skracania czasu przezbrajania maszyny, tak ważnym w Lean, zespół składa się z mechanika maszyny, operatora oraz inspektora jakości. Tej grupie daje się zadanie, np. aby skrócili czas przezbrojenia o połowę na pewnym typie maszyn. Jeżeli oni rzeczywiście rozwiążą problem, wdrożą poprawę, skrócą czas i zapiszą to jako nową procedurę, to im się należy jakaś nagroda, jakiś bonus. I w wielu dobrych firmach stosuje się taki system nagradzania. To nie zawsze musi być gratyfikacja finansowa, to mogą być nagrody rzeczowe. W małych sprawach to mogą być bilety na mecz czy do kina, symboliczne prezenty. Jakieś wyróżnienie powinno być, nawet wyróżnienie honorowe. Kompletne zignorowanie wyróżnienia działa demotywująco, bo dlaczego mielibyśmy wówczas dodatkowo się starać?

Szczerość…

To musi być szczere. Stosunki nieszczere w ogóle nie mają racji bytu, ani w domu ani w pracy.

Obserwuję to w Polsce. Będąc na niektórych imprezach integracyjnych mam wrażenie, że te systemy próbują być stosowane w nie do końca właściwy sposób. Czasami ten uścisk szefa nie jest autentyczny i pracownik o tym wie. Dostaje jakąś statuetkę czy dyplom, ale jest jednym z pięciuset pracowników, którzy to otrzymali, nie czuje wartości. Czasami sama rozmowa z szefem dałaby więcej.

Może warto wspomnieć tutaj kilka słów o badaniach dotyczących zadowolenia z pracy. Profesor Mihaly Csikzentmihalyi, urodzony w Polsce, który do emerytury pracował na Uniwersytecie Chicagowskim, był znanym psychologiem pracy, specjalizującym się w temacie jaką pracę ludzie lubią wykonywać, jakie czynniki pracy są potrzebne, żeby pracownik był umotywowany, zadowolony? Odkrył on cztery czynniki: bardzo dobrze określony i w pełni zrozumiały cel zadania, tak by nie było późniejszych niedomówień; potrzeba silnej koncentracji na tyle intensywnej, aby nie pozostawało czasu na inne myślenie, np. że człowiek za mało zarabia, czy że szef jest głupi; brak rozpraszania uwagi na różne nieistotne sprawy czy kryzysy oraz sens wyzwania, który dokładnie odpowiada wiedzy i doświadczeniu, bo jeżeli jest za duże, to pojawia się strach, że sobie nie dam rady, jeżeli za niskie, to pojawia się znudzenie pracą. Te cechy powinny być obecne w każdej pracy. Wtedy praca daje sens i człowiek jest skupiony na pracy i tak myśli o dobrym jej wykonaniu, że gdy w pewnym momencie patrzy na zegarek, to stwierdza, że godzinę temu miał pójść do domu, a jeszcze tu siedzi. W najlepszych firmach to nie jest kwestia pieniędzy. Oczywiście zarobek musi być na takim poziomie, żeby pracownik nie żył w nędzy i był w stanie utrzymać przynajmniej połowę rodziny, bo dziś prawie wszędzie w świecie zachodnim dwie osoby pracują na jej utrzymanie. Musi być jakiś poziom powyżej nędzy, ale jak już go przekroczymy, to okaże się, że na wyższych poziomach zarobkowania pieniądz wcale nie jest głównym motorem napędowym. Głównym motorem jest poczucie zadowolenia z pracy, układ pracy taki, że każdy czuje, że robi coś wartościowego, docenienie, stabilność. Ludzie kochają szefa, który wspomaga ich w ich wysiłkach wspomagania przepływu, kochają firmę, która nagradza pracownika za usprawnienie przepływu, wyłapanie przeszkód w przepływie. Tu mówimy o sprzężeniu pomiędzy interesami firmy i pracownika. Działa wówczas ta piąta zasada Lean – perfekcja. I to są te wyznaczniki zdrowych stosunków w pracy. Jak Pan wspomniał, tu nie chodzi o statuetki.

Ale czy te metody lepiej się sprawdzą w firmach usługowych, gdzie ten element ludzki jest bardziej istotny?

Nie, niekoniecznie. Ja działam w inżynierii, w produkcji i to się tam jak najbardziej stosuje. Te metody sprawdzają się we wszystkich typach firm: produkcyjnej, projektowej, biurowej, usługowej. Powiem ogólniej: we wszystkich dziedzinach rządzonych logiką. I właściwie nie ma różnicy pomiędzy firmami produkcyjnymi a usługowymi w tym względzie. Każdy człowiek lubi mieć poczucie, że jest potrzebny, że jest doceniany. To nie prawda, że ludzie są z natury leniwi. Oni stają się leniwi, roszczeniowi, w walczących związkach zawodowych, dlatego, że poprzednie niezdrowe stosunki tak ich uwarunkowały. W przywoływanej wcześniej fabryce tak właśnie było. Z powodu błędów zarządzania natychmiast zaistniała tam nienawiść pomiędzy robotnikami i związkami zawodowymi z jednej strony, a zarządem z drugiej. Gdy Toyota przyszła, nie przyjęła żadnego kierownika z poprzedniej kadry zarządzającej, przejęła zaś robotników, sama zajęła się prowadzeniem fabryki i okazało się, że w ciągu roku ci sami „źli” ludzie pokochali pracę. Kiedy idzie się tam z wizytą, a oni są nastawieni na przyjmowanie wycieczek i wizyt, to wie Pan, kto robi „propagandę” o TPS? Sami robotnicy i członkowie związków zawodowych. Opowiadają ludziom, jaki mają dobry zarząd, jak system dobrze działa. To jest niesłychana sytuacja. Bardzo rzadka.

Czy Pana zdaniem to jest szczere?

Tak, to jest szczere. Oni opowiadają, jak dobrze im się w tej firmie pracuje. W żadnej innej amerykańskiej firmie samo zawodowych nie mówi takich rzeczy. Przez gardło mu to nie przejdzie. Dlaczego tak jest? Ponieważ Toyota rzeczywiście wypracowała dobre stosunki międzyludzkie, a tamci nie.

Muszę przyznać, że znam przypadki w Polsce, i to wcale nie odosobnione, takich zachowań, takich relacji na wszystkich szczeblach organizacyjnych, w firmach o ustabilizowanej sytuacji rynkowej, tam, gdzie nie ma problemów finansowych. Jednakże tam, gdzie się walczy o rynek, o przetrwanie, bardzo trudno jest wypracować takie relacje. Być może jest taki okres mobilizacji pracowników, gdy firma boryka się z bardzo prozaicznymi problemami i wszyscy zastanawiają się, czy za miesiąc będą jeszcze pracować czy nie, ale ten etap naprawdę trudno osiągnąć.

Na pewno takie kłopoty nie pomagają. Ale czy wykluczają? I chyba gra tutaj rolę nastawienie psychiczne. Porównam może tutaj nasze dwa narody. Żartobliwie mówi się, że w Stanach Zjednoczonych mógł się Panu wczoraj spalić dom, a żona zginęła w wypadku, ale jak się Pana zapytam „how are you?”, Pan zawsze mi odpowie „fine, thank you”, „great, thank you”. A w Polsce jest odwrotnie. Wczoraj Pan mógł wygrać w totolotka milion złotych i poznać wspaniałą kobietę, dzisiaj Pana zapytam, co u Pana słychać, Pan mi odpowie, jeżeli jest Pan typowym Polakiem: „o, jest okropnie!”. Widoczne jest to nastawienie negatywne, również w polityce. W układzie pracy jest to strasznie niszczące, destruktywne i ten temat powinien być częścią szkoleń. Podczas swoich wykładów w Polsce staram się podkreślać, żeby tego negatywnego nastawienia nie promować w pracy, a szczególnie z klientami, żeby starać się iść cały czas do przodu, patrzeć przed siebie, a nie maszerować do przodu z głową odwróconą do tyłu, oglądając się na katastrofy, na powstania, na te wszystkie martyrologie i problemy. Praca to nie miejsce na to. W Stanach używamy też pojęcia „płonącej platformy”. Nikomu nie chce się działać na rzecz poprawy, kiedy jest dobrze. Dopiero jak nam pożar przygrzeje pewne części ciała, stajemy się gotowi na wielki skok.

A czy to nie jest tak, że to wszystko sprowadza się do umiejętności sterowania ludźmi? Dobrym przykładem są Chiny, gdzie zastosowanie pewnych systemów ma charakter automatyczny. Choć wydaje się, że Chiny wkraczają teraz w okres zmian wizerunku towarów „Made in China”. Międzynarodowe kampanie mają odwrócić ten sposób postrzegania produktów chińskich. Faktycznie bardzo dużo dobrych jakościowo rzeczy już pochodzi z Chin.

Mnóstwo. Poczynając od tego, że oni produkują dziesięciokrotnie więcej inżynierów niż Stany Zjednoczone. Mają bardzo dobre szkoły i uczelnie, importują amerykańskich profesorów bez przerwy. Moi koledzy stale jeżdżą do Chin na wykłady. Jest tam ogromna potrzeba nabycia tej najlepszej, najświeższej wiedzy. Oni tę wiedzę chłoną i wdrażają. Owszem, istnieją fabryki chińskie bardzo podłe, ale również i bardzo dobre. Nie radziłbym ich lekceważyć, to jest konkurencja dla nas wszystkich. Tak samo jest z Indiami. Indie działają bardziej w zakresie intelektualnym, biurowym, mniej produkcyjnym, niż Chiny, ale i jeden i drugi kraj stanowi ogromną konkurencję dla świata zachodniego, w tym także dla Polski.

Czy Pana zdaniem podejście do zarządzania jakością i Lean jest różne w różnych branżach? Kto jest tu liderem, jeżeli tak faktycznie jest?

Nie myślę, żeby to musiało być branżowe, no chyba, że ze względu na ogromną konkurencję np. w produkcji samochodów. W zasadzie, wszystkie wielkie firmy samochodowe dążą do tego samego, są bliżej lub dalej podobnego celu. Poza wyjątkami, w przemyśle samochodowym jest już bardzo dobrze jeśli chodzi o jakość. W przemyśle aerospace, nie tylko lotniczym, ale również kosmicznym, jakość nie podlega negocjacjom, musi być doskonała. Jeżeli satelita kosztuje miliard dolarów i wystrzeliwuje się go w przestrzeń, gdzie nie sposób go zreperować, to on musi działać po pierwszym wystrzeleniu. Wiec jakość jest, ale ogromnym kosztem. Nie potrafimy w tym przemyśle zapewnić jakości bez ogromnych kosztów, choć badania wskazują, że istnieje tam rezerwa produkcyjności rzędu 60-95%. W zwyczajnych formach przemysłowych ta rezerwa wynosi 50-90%. Stąd takie pole do popisu dla Lean. W elektronice konsumpcyjnej jakość też jest bardzo wysoka. Wiele jest innych takich dziedzin przemysłu.

W Polsce zaawansowane systemy zarządzania jakością spotyka się w branży farmaceutycznej. Są one bardzo skuteczne, a pewne elementy przenoszone są na dostawców. W przypadku poligrafii, drukarń, opakowań dla przemysłu farmaceutycznego, te systemy są rzeczywiście o wiele bardziej skuteczne niż gdzie indziej.

Tak ma Pan rację, ale mnie się wydaje, że nie jest tak, że pewne dziedziny przemysłu mają większą jakość. To rynek wymusza tę jakość oraz regulacje prawne, np. w przemyśle militarnym czy zabawkowym. Połączenie regulacji prawnych z wymaganiami rynku nadaje pewnym dziedzinom przemysłu te cechy. Myślę, że można mieć jakość w każdej dziedzinie przemysłu. Na przykład pielęgniarki w szpitalach dziecięcych, które przyjmują niemowlaki. Ile razy one upuszczają niemowlaki na podłogę? Nigdy. Mają tam doskonałą jakość, mimo że nie ma specjalnych szkoleń, nie uczy się pielęgniarek: pamiętaj, nie upuszczaj małych dzieci na podłogę! Tu chodzi o pewien stan nastawienia psychicznego ludzi oraz o konsekwencje prawne lub finansowe, a nie o to, czy coś jest naturalną cechą danego przemysłu czy nie. Można mieć wspaniałą jakość w każdym przemyśle. I w każdej dziedzinie przemysłu można znaleźć wspaniałe firmy.

Zasadnicza kwestia, to jak zmobilizować te działania?

Temu właśnie służy Lean, TPS, jakość kompleksowa. Powtórzę tutaj za Dr. Womackiem pewien przykład ze Stanów Zjednoczonych. W Teksasie jest deweloper, który buduje nowe domy. W pewnym momencie zadał sobie pytanie, co ma zrobić żeby te domy sprzedawać po cenie używanych domów i jeszcze na tym sporo zarobić? Sprawdził, jakie czynności wchodzą w zakres budowy domów i okazało się, że najczęstszą czynnością jest „nic”, czyli nic się nie dzieje. Przyjeżdża facet z koparką, kopie rów, odjeżdża, i nic się nie dzieje przez kilka dni. Potem przyjeżdża ciężarówka, zwala worki cementu, odjeżdża i znów przez kilka dni nic się nie dzieje. Okazało się, że w czasie 9 miesięcy budowy domu, czynności o wartości dodanej trwały razem tylko jeden miesiąc. I on zadał sobie pytanie, co by było, gdybym to „nic” wyjął, nikomu nie każąc ciężej pracować, tylko łącząc te czynności wartości dodanej razem, end to end, koniec do końca. I zrobił tak. Teraz on gwarantuje budowę domu w miesiąc. Tak zorganizował podzespoły, kontrahentów, tak wszystkich przeszkolił, że pracownicy przychodzą do pracy w pełni przygotowani, z odpowiednimi narzędziami, wiedząc dokładnie, co mają robić i jak pracować, aby nie było żadnych usterek i powtórek. I teraz te domy są budowane w miesiąc i dzięki temu mogą być sprzedawane po niższej cenie niż używane. Ludzie wolą pracować w dobrych systemach. Zarabiają więcej, nie mają stresów, każdy na tym korzysta. On zmobilizował te działania metodą Lean: określenie wartości – wiedz co i jak masz zrobić dokładnie, sprawnie i bez błędów, i przygotuj się do wykonania pracy; mapowanie: detaliczny plan całej budowy z rozpisaniem na indywidualne czynności,
kto, kiedy, jak; przepływ czynności bez oczekiwań, defektów, powtórek, zapasów, następny zespół zaczyna pracę dokładnie wtedy, gdy kończy poprzedni; wyciąganie – proste, ale skuteczne sygnały dla dostaw; doskonałość – koordynacja, mnóstwo detalicznych szkoleń, dobra wola, praca zespołowa, wspólny cel, dobre zarządzanie. Na tym polega ta mobilizacja. To jest ten sposób myślenia Lean. I to dlatego nie mówi się o niej, jako o metodzie produkcji, ale o metodzie myślenia, planowania, koordynowania i wykonywania czynności bez marnotrawstwa. I to naprawdę nie jest trudne.

Wspomniał Pan również o branży transportowej, o rywalizacji w tej branży. Skąd akurat tutaj, gdzie systemy jakości, czy zastosowanie Lean na pewno miały miejsce, pojawiły się takie błędy, które wykluczyły z rywalizacji jedne z największych firm?

Konkurencja w motoryzacji jest tak brutalna, że nawet bardzo dobre firmy nie wytrzymują konkurencji z tymi kilkoma najlepszymi. Albo jesteś jednym z kilku najlepszych, albo wypadasz. A bycie najlepszym to nie tylko kwestia jakości samochodu. To także wydajność projektowania, sieć dostawcza, sieć obsługi, zarządzanie. Wydajność w projektowaniu odgrywa tu szczególnie istotną rolę. W fabrykach samochodowych metody Lean są już bardzo popularne i stosowane prawie wszędzie, ale produkcja to jest mała część kosztów całościowych. Samo projektowanie jest ogromnie drogim zajęciem, liczy się w miliardach dolarów. Są to głównie koszty utrzymania setek lub tysięcy drogich inżynierów i techników przez rok lub kilka lat. Lean ma tam ogromną rolę do odegrania, ale poza Toyotą, Lean dopiero wchodzi w projektowanie w innych firmach. Toyota już to potrafi robić znakomicie. W innych fabrykach
projektowanie odbywa się w sposób często nieudolny, rzemieślniczy, spontaniczny, bez uprzedniego zaplanowania samego procesu projektowego. Wynika to między innymi z tego, iż zarządzanie, jako wiedza, przynajmniej do niedawna, nie nadążało za postępem technologii, technologia szła do przodu dużo szybciej. Postęp w inżynierii, fizyce czy w naukach ścisłych był niewspółmiernie szybszy niż w zarządzaniu. Używam czasu przeszłego, gdyż od niedawna wygląda to lepiej. To moja własna dziedzina i od dwóch lat jestem w tej mierze optymistą.

Czy sądzi Pan, że systemy zarządzania nawet na rynku chińskim będą funkcjonowały w taki sam sposób? A może lepiej, ponieważ mamy tam do czynienia ze strukturą mrowiska oraz z dużym szacunkiem dla pracy, choć wymuszonym.

Nie, ja bym powiedział, co innego. Z tego, co się orientuję na temat Chin, to stosunki ludzkie, wykorzystywanie robotników przez firmy w Chinach, potrafią być bardzo brutalne, takie dziewiętnastowieczne. Telewizja w Stanach emituje programy o tym, jak ci ludzie są traktowani. Wieśniacy, którzy przychodzą z nędzy wiejskiej do miast, mieszkają w gettach, pracują bez żadnej kontroli państwa, bez żadnego odpowiednika polskiego BHP, czy amerykańskiego OSHA (amerykański odpowiednik BHP), zarabiając bardzo mało. To jeszcze nie jest rozpracowane właściwie. Myślę, że to jest w pewnym sensie plus dla Zachodu, że jednak te stosunki pracy i bezpieczeństwa są tutaj zdrowsze, że są w jakiś sposób zabezpieczone. W Polsce może w mniejszym stopniu niż na Zachodzie, ale są. BHP jednak istnieje. W Chinach to jest dzikie. Niemniej, lepsze chińskie firmy są w stanie dostarczyć doskonałą jakość.

Na pewno nikt takich badań nie prowadził, ale chodzi mi o efektywność tych systemów, one mają niejako wymuszony charakter.

Zacznijmy od tego, co to znaczy efektywność. Jeśli chodzi o cenę, o konkurencyjną cenę i w jakimś zakresie jakość, to Chiny są już potęgą. Jeśli chodzi o to, jakimi ludzkimi kosztami się to odbywa, to Chiny są jeszcze bardzo daleko. Tam są ogromne koszta ludzkie, również środowiskowe.

Rzeczywiście, biorąc pod uwagę tę tamę na Jangcy, to koszty ludzkie i środowiskowe są porażające.

Tak. Proszę zobaczyć, jakie jest zanieczyszczenie w tych największych ośrodkach przemysłowych. To wygląda gorzej niż wyglądało na Śląsku w ostatnim roku komunizmu, gdzie niebo było żółte, a 80% dzieci chorowało na bronchit przewlekły. To są tego typu zjawiska. Jest już prawie pewne, że globalne ocieplenie stanie się pierwszym i największym problemem dla całej ludzkości jeszcze za naszego życia. Wszystkie narody będą musiały się z tym zmierzyć i działać solidarnie. Będzie to szczególnie bolesne w Stanach i w Chinach, i to w takim tempie, że te wszystkie inne rozważania przemysłowe, społeczne, polityczne, socjalne, zejdą na dalszy plan i będziemy wszyscy musieli coś radykalnie zmienić. W Stanach będziemy musieli na pewno przesiąść się do bardziej wydajnych samochodów i zrobić jeszcze kilka innych dramatycznych kroków.

Czym się Pan na co dzień kieruje przy robieniu zakupów? Czy jest to przede wszystkim jakość?

Jeżeli idę do sklepu i towar jest już zrobiony i leży na półce, kieruję się, jak chyba wszyscy, kombinacją oczekiwanej jakości i ceny. W przypadku zamawiania towaru również czas jest bardzo ważnym czynnikiem oraz to, co ja nazywam uśmiechem, grzecznością obsługi. Jeżeli jestem obsługiwany w niemiły sposób, to idę do konkurencji, żeby dać nauczkę. Tylko te cztery rzeczy interesują dziś kupującego: cena, jakość, czas i rzetelność dostawy oraz miła obsługa. Nic innego.

Zatem wszystko sprowadza się do satysfakcji klienta. Czyli wracamy do, wspomnianej już, odpowiedzialności społecznej. Na koniec naszej rozmowy chciałbym zapytać, jaka – Pana zdaniem – jest przyszłość zarządzania jakością? W jakim kierunku idziemy?

Wiedza o jakości jest już dość dojrzała, choć na pewno za mało stosowana w Polsce. Warto tutaj skupić się na bardziej efektywnych metodach popularyzacji i szkoleń. Może warto by podjąć jakieś inicjatywy na poziomie ministerstw? W Stanach teraz największe przyśpieszenie obserwuje się w Lean. Istnieje konsorcjum Lean Aerospace Initiative przy naszej najlepszej politechnice Massachusetts Institute of Technology (MIT). Konsorcjum to posiada sieć 30 innych uniwersytetów, w tym mój – Loyola Marymount University (LMU), które współtworzą i popularyzują nowe dziedziny wiedzy, takie jak: Lean Projektowanie (Lean Product Development), Lean Sieć Dostawców (Lean Supply Network), Lean Produkcja. Ale największy wysiłek idzie w rozwój tzw. Lean Enterprise. Chodzi o to, żeby myśleć w kategoriach całego przedsiębiorstwa, a nie tylko w kategoriach jednego obszaru działalności firmy czy produkcji. Osobiście działam w Lean Design, w inżynierii i okazuje się, że jest to ogromnie trudna dziedzina. Dzisiaj zarządzanie i inżynieria są wykonywane sposobami rzemieślniczymi, czyli przy pomocy źle skoordynowanych czynności projektowania, analizy i eksperymentów. W tym wszystkim jest bardzo dużo marnotrawstwa, a więc i bardzo duża rezerwa wydajności. Staramy się opracować systemy przepływu w samym projektowaniu i w pracach administracyjnych. W tej chwili istnieje już dużo nowych skutecznych rozwiązań. Jest tam duży potencjał poprawy.

Wspomniał Pan już o projektowaniu systemów, a czy istnieje zjawisko przeprojektowywania tych systemów? Na polskim rynku można zaobserwować taką prawidłowość. Wiele znaczących firm rozwijało się w taki spontaniczny sposób, powiedziałbym od takiego przysłowiowego leżaka i wiele z nich nadal jest zarządzanych autorytarnie. Nawet jeżeli mamy do czynienia z działem marketingu czy PR, to i tak decyzja zapada jednoosobowo. I nawet te rzeczy, które wydawałyby się zbędne i obciążające system, nadal funkcjonują. W Polsce jest dużo firm, w których przeprojektowanie systemu mogłoby bardzo dużo zmienić. Może nawet zaprojektowanie go od nowa.

Na pewno łatwiej zaprojektować dobrze działalność startując z czystą kartką, ale jest ogromna ilość przykładów znakomitych przeprojektowań firm poprzednio źle działających. Chciałbym przy okazji poruszyć temat projektowania wyrobów czy systemów. Polska, jak dobrze wiemy, nie jest dziś potęgą w dziedzinie projektowania. Mogłaby być, bo jest tu wiedza, są znakomici naukowcy, znakomite szkoły, ale uwarunkowania ekonomiczne sprawiają, że Polska jest raczej wyrobnikiem produkcyjnym dla projektantów zachodnich. To może ulec zmianie, o ile Polska szybko wskoczy w te najnowsze metody, na najnowszą półkę Lean i jakości. Na wykładzie, który wygłoszę w trakcie konferencji na Politechnice Wrocławskiej we wrześniu tego roku, będę mówił na temat Lean w projektowaniu. Dobrze by było, żeby ludzie, którzy się tym zajmują, posłuchali tego, żeby mogli wysoko wskoczyć i pociągnąć te tematy w Polsce. W Stanach Zjednoczonych jest tendencja, żeby eksportować projektowanie, bo jest za drogie. Dobry inżynier projektowy kosztuje tam sto tysięcy dolarów plus emerytury, ubezpieczenia. Polska mogłaby śmiało zacząć konkurować w tej dziedzinie z Indiami, Rosją i innymi.

Ten eksport jest widoczny, szczególnie w dolnośląskim, w pewnych segmentach, np. w branży informatycznej.

Polska informatyka ma znakomite miejsce w rankingach światowych. Ale najwięcej outsourcingu do Polski jest chyba jednak ciągle do fabryk. Pomimo dobrego wykorzystania zasobów fabrycznych, ciągle za mało wykorzystujemy zasoby intelektualne, projektowe, logistyczne, organizacyjne, koordynacyjne. Polska mało w tej sferze działa, a nie ma przyczyn, dla których nie miałaby działać zdecydowanie więcej.

Chciałem zapytać o Deminga, o jego rolę i wkład w rozwój Japonii. Czy nie mieliśmy tam do czynienia z efektem bumerangu?

Deming, wraz z innymi, osiągnął ogromny sukces w Japonii. Największe, najwspanialsze osiągnięcie Deminga to było rozróżnienie, kto jest odpowiedzialny za różne sprawy w zakładzie, w firmie. Miał on takie słynne powiedzenie, że 85% problemów leży w gestii zarządzania kierowników, a nie robotników, a mimo to w firmach wini się głównie robotników czy pracowników za wszelkie problemy. Takie podejście jest bardzo destruktywne. Ci na dole są obwiniani za wszystko, mimo że nie mają żadnego wpływu na ogromną ilość rzeczy. Deming formalnie rozróżnił, jakie rzeczy powinny znajdować się w gestii kierownictwa, a jakie pracownika. Nastąpił rozdział tych odpowiedzialności. Toyota to sformalizowała. W Toyocie każde szkolenie kończy się testem zawierającym pięć pytań. Są one następujące:

1) Jak masz wykonywać swoją pracę?
2) Jak masz się upewnić, że ta praca jest wykonywana właściwie (kwestia własnej kontroli jakości)?
3) W jaki sposób jesteś w stanie rozpoznać, że ta praca nie wychodzi właściwie?
4) Jeżeli praca nie wychodzi właściwie, to jaką korektę na swoim stanowisku powinieneś sam wykonać?
5) Jeżeli nic ci nie wychodzi, kogo masz prosić o pomoc, wiedząc, że ta osoba ci pomoże, a nie na ciebie nakrzyczy?

I ludzie, którzy nie umieją odpowiedzieć na te pytania, nie mogą być wpuszczani na halę czy do biura, bo na pewno zepsują pracę. To taki prosty test! Ale ten test można stosować tylko po intensywnych szkoleniach, na których te kwestie będą całkowicie objaśnione. I ten test to też spuściznapo Demingu.

Na tym polega prostota, że mamy do czynienia z pięcioma, a nie pięćdziesięcioma rzeczami.

No właśnie. Geniusz Deminga, te jego słynne 14 punktów, to było pokazanie, żeby nie bawić się w slogany, nie bawić w sztuczne sprawy, ale budować zdrowe relacje, podkreślając respekt, wzajemny szacunek, współpracę we wszystkich kierunkach, pomiędzy wszystkimi, żeby wspomagać przepływ – to, co jest ważne dla klienta. To on pierwszy uświadomił te cztery proste kwestie, które są ważne dla klienta. Zwrócił również uwagę na możliwość zastosowania statystyki w rozwiązywaniu pewnych problemów w produkcji, a także istotę szkoleń, doboru właściwych ludzi na właściwe stanowiska. Jeżeli coś nie wychodzi, to nie należy obwiniać pracownika, tylko należy zadać sobie pytanie, dlaczego taka sytuacja miała miejsce? Może maszyna nie jest w stanie wykonać tego, co każe się pracownikowi wykonać, a może szkolenie robotnika nie jest wystarczające, może proces jest źle zaprojektowany, a może nadaliśmy takie tempo pracy, które jest niemożliwe to utrzymania, nieergonomiczne? Dopiero, gdy odpowiemy sobie na te wszystkie pytania, a odpowiedzi zostaną przeanalizowane i okaże się, że to robotnik jest leniwy, to wtedy mamy prawo do tego podejść dyscyplinarnie. Ale to powinien być ostatni krok, a nie pierwszy. To są te najważniejsze dokonania Deminga.

II część wywiadu z profesorem Bohdanem Oppenheimem, zatytułowana  "Certyfikat nie jest gwarancją"
została bezpłatnie udostępniona czytelnikom w dziale BIBLIOTEKA (w formacie Flash Book).