W roku 1978 nastąpił gwałtowny odwrót od polityki Mao Zedonga. Nowi przywódcy popierali zagraniczne wzorce życia (europejskie i amerykańskie), co było szczególnie widoczne w dużych aglomeracjach miejskich. Decentralizacja produkcji, lokacja zasobów na podstawie zapotrzebowania rynkowego oraz otwarcie stref ekonomicznych na wybrzeżu z udogodnieniami dla zagranicznych inwestycji spowodowało, że miasta takie jak Shenzhen stały się nowymi oknami na świat chińskiej gospodarki.

Wraz z liberalizacją prawa regulującego możliwość przepływu kapitału nastąpił masowy napływ inwestycji – mających wpływ na restrukturyzację gospodarki chińskiej. Relokacja potencjału produkcyjnego koncernów światowych rozpoczęła proces przepływu know-how. W chińskich prowincjach szczególnie atrakcyjnych dla inwestorów zaczęli się pojawiać obcokrajowcy (z języka chińskiego laowai). Specjaliści różnych dziedzin, menedżerowie z dnia na dzień, z roku na rok przestali być zjawiskiem, za którym oglądali się wszyscy na chińskich ulicach. Zaczęli być ogniwem mechanizmu zagranicznych przedsiębiorstw, które chcąc maksymalizować swoje zyski, lokowały fabryki w ChRL.

Pięć zasad współżycia i relacji w społeczeństwie chińskim wprowadzonych przez Konfucjusza (z języka chińskiego wulun) jest wciąż żywych i chociaż młode pokolenie może nie znać ich pochodzenia ani nazwać z imienia, to bez wątpienia regulują one ich postępowanie. Nadrzędnym powiązaniem jest związek przełożony – podwładny, bazujący jeszcze na historycznym związku pomiędzy cesarzem a służącym. Według tej zasady przełożony wie wszystko, potrafi przekazać wiedzę i nie toleruje negacji jego zdania. Każdy przejaw odejścia od tych reguł skutkuje utratą twarzy przez przełożonego, a jednocześnie prowadzi do niezręcznej sytuacji dla podwładnego. Mając obraz Chińczyka, który często nie jest w stanie podjąć samodzielnie decyzji i oczekuje wskazówek (od rodziców, nauczyciela, kierownika, rządu etc.), można założyć, że konfucjanizm jest żywy, ale czy do końca? Czy nie popełniamy błędu, zakładając, że po przybyciu do Chin posiadamy wyłączność na podejmowanie trafnych decyzji? Jesteśmy wzorcem do naśladowania, który nie potrzebuje ulepszeń? Nasi chińscy koledzy są w nas bezgranicznie zapatrzeni? Spróbujmy zweryfikować te osądy, bazując na opiniach chińskiego kierownictwa średniego szczebla w przedsiębiorstwie produkcyjnym z kapitałem zagranicznym.

Europejski menedżer jest postrzegany jako bardzo konserwatywny w procesie podejmowania decyzji. Wszystkie procedury muszą być wypełnione, a ryzyko ograniczone do minimum. Z jednej strony zapobiega to podejmowaniu działań skazanych na niepowodzenia, z drugiej strony ogranicza elastyczność zarządzania i wydłuża czas osiągnięcia wyniku.

Niezrozumiały dla chińskiego pracownika jest wymóg raportowania statusu działań przed ich zakończeniem. Jest to strata czasu – wyłącznie wynik powinien być przedmiotem rozważań. Deng Xiaoping, uważany za ojca „otwartych drzwi” chińskiej gospodarki, zwykł mawiać: „Nie interesuje mnie, czy kot jest biały czy czarny, dopóki łapie myszy”. Trudno nam wpłynąć na taką postawę, argumentując, że bez informacji zwrotnej kot może w międzyczasie z różnych powodów zdechnąć i nie dowiemy się o tym do momentu sprawdzenia ilości pozostałych myszy… Od zagranicznego specjalisty oczekuje się, że sam będzie obserwował postęp prac i reagował na odchylenia.

Dla obcokrajowca praca przedkładana jest nad rodzinę. Taka ocena wynika z tego, że często wypracowują nadgodziny, podczas kontraktów zagranicznych są bardzo dyspozycyjni. Dodatkowo powiązania rodzinne są w Chinach dużo silniejsze niż relacje społeczne w krajach europejskich i ten model z założenia nie jest oceniany jako prorodzinny.

Europejscy kierownicy chcą być postrzegani jako jedyne źródło poprawnych odpowiedzi, blokują przepływ wiedzy, nie dzielą się z chińskimi kolegami swoim doświadczeniem. Swoją postawą dają do zrozumienia, że są wyrocznią i ostatecznym arbitrem.

Duża barierą jest zbudowanie zaufania do zagranicznego współpracownika, który nie stara się wytworzyć więzi opartej na kontaktach osobistych, wykraczających poza godziny pracy (z języka chińskiego guanxi – wszelkie relacje międzyludzkie, zbudowane na różnym podłożu, takim jak szkoła, praca, rodzina, miejsce zamieszkania etc., które są dużo bardziej rozwinięte i silniejsze niż w Europie). Tak ważne wspólne wyjścia na kolacje czy uczestnictwo w imprezach rodzinnych odbywają się bez udziału obcokrajowców. Brak zaufania ma swoje podłoże również w barierze językowej, nieznajomości różnic kulturowych oraz różnych stylów komunikowania się, które prowadzą do nieporozumień.

„Poprawność polityczna” i gry słowne w kontaktach z macierzystymi lokalizacjami koncernu są rzeczami, które do tej pory były obce chińskiemu kierownikowi. Dla lokalnego menedżera sytuacja jest prosta: jeśli coś jest trudne do wyartykułowania – nie porusza się tego podczas oficjalnych kontaktów.

Ciekawym aspektem jest postrzeganie się przybyszów jako znawców miejscowej kultury i obyczajów po zaledwie kilku latach spędzonych w Chinach. Dochodzi do paradoksalnej sytuacji, kiedy według obcokrajowca posiada on certyfikat znawcy kraju, jeśli w międzyczasie ożenił się z Chinką.

Biorąc pod uwagę to, iż powyższa informacja zwrotna pochodzi od współpracowników, nie podwładnych, nie można odrzucić spełnienia 5 zasad Konfucjusza i przecenić bardzo eksponowanej roli zagranicznego menedżera w przedsiębiorstwie działającym w warunkach chińskich. Nie należy jednak zamykać się na możliwość podniesienia swoich kompetencji i przejęcia dobrych praktyk od kolegów, którzy zostali wychowani i wykształceni w warunkach, które nie mają wiele zbieżnych założeń z modelem europejskim czy amerykańskim. Zmiana 5000-letniej kultury w ciągu kilkudziesięciu lat nie jest możliwa – albo zaadaptujemy nasze style zarządzania do osiągania założonych wyników w warunkach chińskich, albo będziemy marnować zasoby na bezowocną próbę wpłynięcia na chińskie systemy.