Jacques Attali, znany francuski ekonomista i wykładowca akademicki, w jednej ze swoich książek, zatytułowanej Labyrinth in Culture and Society: Pathways to Wisdom (1996/1999), zauważył, że myśląc o przyszłości, bardzo często używamy obrazu labiryntu. Badając starożytny fenomen występowania we wszystkich kulturach i na różnych kontynentach obrazu labiryntu, jego przenikania do warstwy mitycznej, zwrócił uwagę, że „samo słowo labirynt stało się synonimem sztucznego skomplikowania, bezużytecznej mętności, pokrętnego systemu i nieprzeniknionego gąszczu”. Nasza aktywność to „wykuwanie wyłomów w ścianach labiryntu, prostowanie i oznakowywanie krętych przejść oraz oświetlanie korytarzy”. Przygotowane zostały „przewodniki i precyzyjne, jednoznaczne instrukcje dla wszystkich przyszłych wędrowców, zawierające informacje o zalecanych trasach i ścieżkach, których należy unikać”. Kiedy to wszystko zostało zrobione, odkryliśmy, że labirynt pozostał labiryntem, co najwyżej stał się jeszcze bardziej zdradliwy i zwodniczy z powodu nieczytelnej plątaniny krzyżujących się śladów stóp, kakofonii poleceń i nieustannego przybywania nowych krętych przejść i nowych ślepych korytarzy. Labirynt oznacza „tajemnicze miejsce, w którym układ dróg nie tworzy żadnego porządku. W labiryncie rządzą przypadek i niespodzianka”.

Z. Bauman, rozwijając w Płynnej nowoczesności wątek labiryntu, kieruje nasze myślenie w stronę pracy. „W bezlitośnie powikłanym świecie praca, podobnie jak całe ludzkie życie, rozpada się na szereg zamkniętych epizodów, a szanse na wykonanie jej zgodnie z założonym planem są, podobnie jak w przypadku innych ludzkich działań, nikłe lub wręcz nierealne”. Praca zatem nie znaczy już dzisiaj tego, co oznaczała w II połowie XVIII w., kiedy to po raz pierwszy nazwaliśmy w ten sposób „wysiłek fizyczny zmierzający do zaspokojenia materialnych potrzeb wspólnoty”. Nie jest już w pierwszej kolejności pracą dla wspólnoty, ale staje się indywidualną koniecznością, pragmatycznie ukierunkowaną na zaspokajanie prostych potrzeb jednostki.

Jak zatem budować systemy, planować, wyznaczać cele? Jak nadawać jakościowy wymiar naszej pracy? Zadanie jest coraz trudniejsze i pomimo papierowych deklaracji, polityk i programów nie mamy codziennego doświadczenia sensu, zwłaszcza głębokiego, w tym, co robimy. Mentalność „długiego trwania” zastępowana jest nową mentalnością „krótkiego trwania”, a według najnowszych szacunków średnio wykształcony młody Amerykanin w ciągu swojego życia zawodowego przynajmniej jedenaście razy zmieni pracę. Jak ma się ta sytuacja do postulatu, który tak mocno podnosi norma ISO 9001 – ciągłego doskonalenia kadr firmy poprzez szkolenia?

Wspomniany już P. Drucker dostrzegał we współczesnym świecie nikłe wykorzystywanie postulowanej przez niego metody zarządzania przez cele. „Zarządzanie przez cele działa, jeśli znasz cele. W dziewięćdziesięciu procentach przypadków – nie znasz”. Musimy uświadomić sobie i pogodzić się również z tym, że język, którego używaliśmy jeszcze niedawno, opisując pożądaną rzeczywistość naszych organizacji, staje się niewystarczający. Musimy poszukiwać innego, lepiej radzącego sobie z przenikającą życie zawodowe niepewnością, „płynną nowoczesnością”. Wydaje się, że uczciwiej jest dzisiaj mówić o organizacji jako labiryncie niż o znakomicie wyregulowanej i nasmarowanej maszynie.

Jak u Miłosza w Na śmierć poety: Zatrzasnęły się za nim wrota gramatyki. Teraz szukajcie go w gajach i puszczach słownika.

Pisanie kolejnych „gramatyk”, regulaminów, procedur i norm, narzucanie schematów i struktur w intencji autorów ma porządkować, a może nawet ułatwiać. Zdarza się jednak, że niestety zaciemnia i utrudnia, pozbawia entuzjazmu, wolności i radości tworzenia. Odkrywania sensu. Musimy o tym pamiętać i starać się zarządzać, poszukując równowagi, aby nasze organizacje nie zamieniły się w labirynty bez wyjścia.