Mówi się, że największą wartością firmy są jej pracownicy. To nie jest prawdą. Największą wartością firmy są jej wartościowi pracownicy. Tak, łatwo powiedzieć. A gdzie tych wartościowych pracowników szukać, jak ich rekrutować, jak ich zatrzymać w firmie, kiedy chcą odejść?

Zacznijmy od opisu eksperymentu przeprowadzonego jakiś czas temu. W jednym dużym akwarium, przedzielonym na pół taflą szkła, umieszczono w jednej części dorodnego szczupaka, a w drugiej – małe rybki, jego naturalne pożywienie. Szczupak przez długi czas podejmował niekończące się próby sforsowania przeszkody i dobrania się do smakołyków. Daremne, oczywiście. Bezpieczne rybki w drugiej części akwarium, nie doświadczając zagrożenia, wiodły sobie spokojny żywot. Po jakimś czasie usunięto taflę. Szczupak nie reagował jednak na pływające już obok niego pożywienie. Tafla pozostała w jego „świadomości”. Ten prosty, ale niezwykle pouczający eksperyment pokazuje nam siłę nawyków, przyzwyczajeń, rutyny, wreszcie wprowadzonych do naszej świadomości modeli myślowych. Jak często słyszymy: tego się nie da zrobić, to niemożliwe – i... ulegamy, przyjmujemy taki punkt widzenia.

W zarządzaniu jakością zwraca się uwagę na rozwój wiedzy i kompetencji pracowników. Planuje się szkolenia i warsztaty, wysyła pracowników na konferencje, udostępnia zaprenumerowane fachowe pisma i literaturę. To jednak za mało. Kluczową sprawą staje się systematyczna (i systemowa!) ocena pracowników. Słowo ocena ma swoje groźne konotacje. Pracownik, wiedząc, że będzie oceniany, zaczyna się niepokoić. Może wypadnę źle, może ta ocena będzie bardzo subiektywna – niesprawiedliwa, może stracę pracę? Dlaczego taka postawa jest dość powszechna? Wydaje się, że problemem jest komunikacja. Kadra kierownicza przygotowująca ocenę nie kładzie wystarczającego nacisku na wyjaśnienie pracownikom wszystkich aspektów oceny. Jaka metoda została przyjęta, kto będzie dokonywał oceny, a przede wszystkim czemu ma ona służyć.

Wartościowy pracownik to taki, który nie tylko zna swoje mocne strony, ale także – może zwłaszcza – swoje braki i słabości. Przełożony musi mu to pokazać, ale w taki sposób, żeby nie naruszyć jego godności, bo wtedy oceniany przy pierwszej nadarzającej się okazji zmieni miejsce pracy, wraz ze swoimi atutami.

Jeżeli mówimy o działaniach doskonalących, o kole Deminga, które organizacja powinna stosować w swojej codziennej praktyce, to dlaczego zwykle mamy na uwadze produkt lub technologię, a nie ludzi, którzy stanowią największy kapitał firmy? (Amerykański ekonomista John Kendrick (1999) przeprowadził badania, w których wykazał, że w 1929 roku stosunek kapitału niematerialnego do materialnego wynosił 30:70, a w roku 1990 wynosił on już 63:37!). Jak zatem doskonalimy naszych pracowników, jak wspieramy ich rozwój, ustalamy ścieżki kariery, motywujemy, pozwalamy powiązać cele osobiste z celami firmy? Warto, dokonując oceny, zadać sobie te pytania.

Jedną z kompleksowych metod oceny pracowników jest „metoda 360º”, w której przyjmuje się perspektywę czterech grup oceniających, dzieląc koło na cztery ćwiartki, gdzie dopiero ich złożenie daje całość obrazu – właśnie 360º. Pracownik oceniany jest przez przełożonego, klientów i współpracowników oraz dokonuje samooceny. Warunkiem jest, że żadna grupa oceniających nie zna wyniku uzyskanego u poprzedniej. Ograniczony w ten sposób jest subiektywizm oceny, pracownikowi łatwiej pogodzić się z wynikami, które dla niego mogą być niemiłe, a co szczególnie wartościowe – wprowadzone są dwie niezwykle ważne perspektywy: klienta zewnętrznego – to on przecież jest w centrum uwagi zarządzanej przez jakość firmy – i wewnętrznego – koleżanek i kolegów, z którymi na co dzień współpracuje, a więc współtworzy przyjazne wszystkim (lub nie – o czym powinien się dowiedzieć) środowisko pracy. Jeżeli organizacja zaniedba ten element, kierując się choćby fałszywym przekonaniem, że brak oceny jest dowodem zaufania i akceptacji, nie powinna mieć pretensji, że jej pracownicy nie rozwijają się i są zamknięci na zmianę, chociaż jest ona koniecznością i szansą.