Wymóg pomiarów pojawia się na wielu stronach normy ISO 9001. Powinniśmy zatem opomiarować procesy, badać efektywność i skuteczność, poziom zadowolenia klienta itd. Problem, który chciałbym dzisiaj poruszyć, to rzeczywiste korzyści płynące z pomiarów. Wiemy doskonale, że w tych obszarach, w których wiedza ma dla nas znaczenie, bez żadnych normatywnych wymogów ustanawiamy metody monitorowania, analizujemy dane. Najczęściej w obszarze zarządzania finansami. W większości firm w każdej chwili możemy otrzymać informacje na temat wartości sprzedaży, kosztów i rentowności. Bo to jest ważne, ta wiedza stanowi wartość dla firmy i jej kadry zarządzającej. Dlaczego zatem już w innych „procesach” z tą wiedzą bywa różnie? Myślę, że przyczyny upatrywać należy zarówno w systemie i metodzie, jak i braku dobrych narzędzi.

Jeżeli przyglądniemy się miernikom sukcesu w wielu certyfikowanych systemach zarządzania jakością, rzuci nam się w oczy fakt nieprzydatności wielu z nich. Częstokroć opisują one rzeczywistość organizacyjną tylko i wyłącznie z perspektywy ilościowej. Liczymy zatem np. liczbę zamówień, liczbę szkoleń, nakłady na zakup infrastruktury, procentowy wzrost lub spadek jakiegoś parametru, choćby reklamacji, punktowy wymiar – wyliczony na ogół z wypełnionych, nielicznych formularzy ankiety – poziomu satysfakcji klientów itp. Czy mówi nam to coś o jakości, rozumianej jako spełnienie potrzeb klientów? Raczej nie. Brakuje nam zatem metod i wskaźników „jakościowych” odpowiadających na pytanie, czy doskonalimy naszą działalność. Jak zatem budować dobry system pomiaru skuteczności i efektywności w firmie?

Należy zacząć od wyznaczenia sobie celów strategicznych, realnych i opartych na wiedzy (a nie naszych przeświadczeniach) o potrzebach klientów. W ślad za tym konieczne jest ustanowienie osób odpowiedzialnych za ich monitorowanie i równoczesne upoważnienie (na serio) tych osób do podejmowania działań doskonalących, kiedy uznają, że realizacja celu jest zagrożona. To jednak nie wystarczy. Dopiero powiązanie stopnia osiągnięcia wyznaczonych celów z systemem motywacyjnym może się przyczynić do uznania tych celów przez pracowników za cele osobiste.

Cele strategiczne osiągane są jednak w codziennej działalności operacyjnej w procesach. W tym miejscu pojawiają się bardzo często niekonsekwencje. Po pierwsze, cele operacyjne w procesach nie są jednoznacznie powiązane z celami strategicznymi. Jak zatem możemy się dowiedzieć, w których procesach cele strategiczne są realizowane? Po drugie, cele operacyjne wiążą się z opomiarowaniem działań, a nie rezultatu procesu. Czy nie zdarzyło się Państwu widzieć nieraz, że pojedyncze działania były wykonane poprawnie, a jednak rezultat był mierny? No właśnie, przecież postulowane przez normę ISO 9001 zarządzanie procesowe zakłada skupienie się na rozpoznawaniu potrzeb klientów i dostarczaniu im jakościowego rezultatu – produktu czy usługi. To właśnie rezultat powinien być w centrum naszej uwagi, bo on przesądza o wartości procesu. Co zatem warto mierzyć w procesie? Zawsze czas i koszty, bo to do pomiaru się nadaje. Czy nie marnotrawimy zasobów czasu na zbędne akceptacje i kontrole, zamiast zadbać o kompetencje pracowników? Czy nie mnożymy drogich, a nieprzydatnych czynności w procesie, czy nie zużywamy zbyt dużo surowców i energii? A jak to robią inni? Czy coś o tym wiemy? Warto też zawsze opomiarować jakość rezultatu procesu i zadowolenie klienta z otrzymanego produktu bądź usługi. Te pomiary mają właśnie sens. Mówią nam, że możemy coś robić szybciej i taniej, że klienci właśnie tego chcieli, że szanują naszą firmę, więc pewno do niej wrócą. Ot, podstawowe, jak by się wydawało, założenia systemu zarządzania jakością. A świadomość pracowników? Czy wiedzą, że jeśli przyczynią się do osiągnięcia celów przez firmę, to przełoży się ten fakt na realizację ich celów osobistych?

Zróbmy sobie zatem rachunek organizacyjnego sumienia. Weźmy pod lupę cele i wskaźniki. Co z nich wynika dla naszego biznesu? Czy są tylko po to, żeby od czasu do czasu policzyć je „dla audytorów”, czy mają dla nas rzeczywistą wartość? Czy są „przyjazne”, intuicyjne, aktualne, czy wykorzystujemy dostępne narzędzia informatyczne, aby nimi zarządzać, czy ujęte są w systemowe ramy, czy jedne wynikają z drugich, czy dzięki nim nasza firma staje się bardziej samoświadoma i konkurencyjna? Jeśli odpowiedź nas nie zadowoli, to może zachęci do zmiany?