Bene facit, qui ex aliorum erroribus sibi exemplum sumit (dobrze czyni ten, kto uczy się na cudzych błędach) – mawiali starożytni. Niestety nie mamy zbyt wiele sposobności, aby poznać błędy cudze, bo przecież nikt się specjalnie z porażką nie obnosi.

Gorzej, że znając błędy własne, nie czerpiemy z nich pożytku w postaci inspiracji do działań, które mogłyby nas uchronić przed podobnymi błędami w przyszłości. Przekształcanie organizacji tradycyjnej w organizację uczącą się jest procesem, który może przebiegać bardzo powoli. Zależeć będzie od stylu zarządzania, kultury organizacyjnej, świadomości pracowników i ich zaangażowania, ale też sprawności procesów komunikacyjnych.

Pierwsza bariera, na jaką natrafi manager chcący promować uczenie się na błędach wśród swoich pracowników, ma charakter kulturowy. Nie jest premiowane społecznie przyznanie się do błędu czy porażki. „Tymczasem błędy i porażki – jak pisze Jashapara – zdarzają się codziennie w każdej organizacji, a ich koszty mogą się okazać wysokie, jeśli w kulturze organizacyjnej nie uznaje się uczenia się na błędach, czyli dzielenia się bolesną nauczką”. Błąd wpisany jest w ludzkie działanie, ale możemy w nim zobaczyć okazję do uczenia się, poprawy własnych działań i usprawnienia organizacji. Stanie się tak, kiedy wspierać będziemy postawy nacechowane szczerością, otwartością, nonkonformizmem, premiować zdolność podejmowania ryzyka i eksperymentowania.

Inną barierą we wdrożeniu organizacyjnego programu uczenia się na błędach jest rywalizacja, stojąca w opozycji do ducha współpracy. Bardzo często wiedza niezbędna do zaplanowania i podjęcia skutecznych działań korygujących lub zapobiegawczych wymaga namysłu i współpracy wielu osób – rodzi się w dialogu, a nie w egoistycznej rywalizacji. Dla starożytnych Greków dialogos oznaczał swobodny przepływ znaczeń w obrębie grupy, umożliwiający jej odkrycie wiedzy niedostępnej indywidualnie. Pewien rodzaj wiedzy organizacja może wytworzyć tylko w zespole. Rywalizacja sprzyja „zamiataniu pod dywan”, nieprzyznawaniu się do błędów, szukaniu łatwych usprawiedliwień lub – co gorsza – winnych tam, gdzie ich nie ma, w imię osobistego, partykularnego interesu. Liczą się cele osobiste, często niezbieżne z celami organizacji. Jaki model zostanie przyjęty przez organizację, zależy w dużej mierze od nastawienia kierownictwa i preferowanych przez nie postaw.

Nie bez znaczenia są również modele myślowe, głęboko zakorzenione założenia, uogólnienia, które wpływają na nasz sposób pojmowania świata i podejmowania działań. Ukryte modele myślowe w procesie oduczania się złych praktyk mogą odegrać główną rolę działania hamulcowego i odpowiadać za nieskuteczność wprowadzanych zmian. Aby je zmienić, potrzebne jest wytrwałe planowanie i realizowanie odpowiednich programów szkoleniowych, poprzedzone wnikliwą diagnozą.

Tempo życia, szybkość zmian, które zachodzą w otoczeniu, stoją w sprzeczności z cierpliwością w oczekiwaniu na efekty zmian, którą zaleca nam TQM. Być może dlatego modele ciągłego doskonalenia znalazły tak wielu orędowników na Dalekim Wschodzie, gdzie kulturowe i religijne oddziaływanie buddyzmu nakazywało spokojnie i cierpliwie czekać na wyniki, które przyjdą, jeżeli będziemy konsekwentni i w tej konsekwencji dążyć będziemy do wytyczonego celu, wciąż doskonaląc siebie i to, co robimy. W Europie częściej usłyszymy – natychmiast! Czasami zasadnie, bo w dłuższej perspektywie może pochłonąć nas konkurencja, ale często jest to tylko wyraz arogancji i braku wiary w konsekwentne zmierzanie do wyznaczonego celu.